Amazonの社内メールから学ぶ「組織のあり方」とは？

by Tim van der Kuip

「システムを設計する組織は、組織の構造をそっくりまねた構造の設計を生み出してしまう」といわれており、組織のあり方は製品開発において重要です。製品を生み出すために組織のあり方や社内でのコミュニケーションの取り方をまるっきり変えたのがAmazonであり、ホームページを軽量化するサービスを提供している「Sametab」のCEOであるレオナルド・フェデリコ氏が、Amazonを例にとって「組織の取り得るオプション」を解説しています。

The Single Most Important Internal Email in the History of Amazon
https://www.sametab.com/blog/frameworks-for-remote-working

GoogleエンジニアのSteve Yegge氏はAmazonで6年、Googleで6年過ごした経験から、組織アーキテクチャとITマネージメントについて「Stevey's Google Platforms Rant」という記事につづっています。この記事の中でAmazonがいかにクラウドサービスのアマゾン ウェブ サービス(AWS)をAmazon社内で使ってきたか、そしてGoogleはそうでないかを明かしました。

Yegge氏の投稿は2011年に行われたものですが、ここにはAmazonのジェフ・ベゾスCEOがAmazon社員に向けて送ったメールが要約されています。ベゾスCEOは社員に向けて、「今後、全てのチームはサービスインターフェースを通じて全てのデータと機能を公開すること」「全てのサービスインターフェースは外部に公開できるようにゼロから設計されなければならない」「従わないものは解雇される」といった内容を送りました。ベゾスCEOは、「AWSのようなサービスを生み出すには社内のダイナミクスから変える必要がある」と考えていたからこそ、このようなメールを送ったと考えられています。これは、「システムを設計する組織は、組織の構造をそっくりまねた構造の設計を生み出してしまう」というコンウェイの法則に通じる考え方です。

では、組織の構造や通信の形にはどのようなパターンがあるのか、フェデリコ氏は以下のように整理して解説しています。

◆組織構造のフレームワーク

by LYCS Architecture

・機能別組織
機能別組織はその名の通り、専門家を中心に機能別に編制された組織のこと。Appleは機能別組織の1つで、デザインはジョナサン・アイブ氏を中心としたグループ、プロダクトマーケティングはフィリップ・シラー氏を中心としたグループ、オペレーションはジェフ・ウィリアムズ氏を中心としたグループが行っていました。

機能別組織は経営学者であるアンリ・ファヨールの「指揮の統一」にのっとったもの。組織内で一貫性や整合をとることで、高いレベルの顧客体験を提供できます。ただし一方で、組織のルールが厳格に、動きが厳格でゆっくりになるので、チームの自律性が低くなってしまうという欠点もあります。機能別組織においてイノベーションはトップダウン式で起こる傾向にあります。

・事業部制組織
事業部制組織は機能別組織とは異なり、「専門知識」を中心とするのではなく、「製品」を中心に組織を構成していきます。Amazonは事業部制組織の一例で、「社内のすべてのチームは2枚のピザを食べるのにピッタリなサイズでなければいけない」というAmazonが持つ「ピザ2枚ルール」がこれを表しています。製品を中心とした1つのチームにはマーケティング・販売・エンジニアリング・財務といった役割が存在し、それぞれの社員に自律性と説明責任が求められます。Appleが会社で1つの損益計算書を持つのに対し、Amazonは各製品が損益計算書を持っていることからも、2社の違いがわかります。

ピザ2枚ルールで生まれるチームには迅速さや明解さ、ボトムアップのイノベーションが生まれる傾向などがみられますが、一貫性の欠如や保守性の高いコミュニケーション構造、顧客体験の低品質下、といった欠点も。冒頭で触れたエンジニアのYegge氏は、「Amazonでは各チームがそれぞれスタッフの採用を行っているために全体としての一貫性が恐ろしいほどにないという欠点を抱えている」という指摘を行いました。

・ハイブリッド戦略
一方で、「いくつか事業部制組織の特徴を取り入れた機能別組織」あるいは「いくつか機能別組織の特徴を取り入れた事業部制組織」といった、ハイブリッド型の組織も存在します。この例の1つがNetflixとのことで、リード・ヘイスティングスCEOは「会社が成長するにつれ、柔軟性がなくなり中央集権になる」と述べ、「高度に整列され、ゆるく結合した組織」という戦略を取っています。この戦略のもと、別々のグループであってもよりオープンにコミュニケーションを取ることを可能にしているとのこと。

◆社内コミュニケーションのフレームワーク

by JESHOOTS.COM

社内のコミュニケーションフレームワークは、社内のポリシーや手続き、インターフェースなどに影響を与えます。社内コミュニケーションのフレームワークは大きくわけると、「同期通信」と「非同期通信」の2つが存在するとのこと。

同期通信は言葉のとおり、その時、その瞬間、その場でコミュニケーションを取る従来型のコミュニケーション方法です。一方で、非同期通信はリモート環境の従業員と通信するような時のことで、互いが都合のいいタイミングでコミュニケーションを取ることができますが、データの送受信に遅れが存在するというのが欠点です。さらに同期通信/非同期通信に深く言及すると、以下のようなものが存在します。

・共存同期
従業員が同じ場所に存在する、従来型の「共存同期」はAppleが採用する形。このような組織は中央集権化し、同時性や調和性が高くなりますが、同時にルールが厳格で動きが遅くなる傾向にあります。社員数が増えると特に動きが遅くなり組織編制がより難しいものとなるとのこと。また、共存同期の形を採る組織は事業部制組織や非同期通信を採用するのが困難であることも覚えておくべき。

・共存非同期
非同期の原則に従うスタッフが同じ場所に集まって働くという「共存非同期」の例がAmazon。Amazonのコミュニケーションは自律性と独立性を持ち、サービス指向アーキテクチャ(SOA)の精神が根付いています。各チームは非同期通信によって、APIのようにコミュニケーションを取ります。ミーティングによってアイデアを膨らますAppleとは逆に、Amazonではチーム間のコミュニケーション方法としてのミーティングは限られているとのこと。

・分散型非同期

分散型非同期の極端な例としては、「本社がない」「オフィスがない」といった物理的に集まる場所がないことが当たります。自律性を持つ社員が分散され、各自、自分の都合がいい場所で働きます。このため、もちろん通信は非同期になります。多くは事業部制組織の形をとり、物理的な制約を競争におけるアドバンテージに変えています。

・分散型同期
共存型の組織であっても同期通信の形を取る必要はなく、分散した組織であっても非同期通信である必要はありません。InVisionは本社を持ちませんが、社員は午前9時から夕方9時という同じタイムゾーンで働きます。非同期の状態になることもありますが、最低4時間は同期しているため、緊急事態でも迅速に動け、柔軟性を得ているそうです。

・リモート非同期
プロジェクト管理ツールの「Basecamp」は本社がシカゴですが、チームの大部分は全世界32都市に分散しています。このような組織においてリモート非同期という通信フレームワークはあっているとのこと。

リモートワークは二分できるものではなく、組織におけるそれぞれの通信方法の有用性は一言では言い表せません。ただし、「非同期通信」というオプションは、社員が同じ場所に存在してもリモート作業を受け入れることができるので検討する価値があるとのこと。非同期通信で機能する全てのものは同期通信でも機能します。採用できる人材の幅も広がり、非同期通信の色合いが強くなれば分散型組織に移行していきます。ただし、非同期通信は同期通信よりも多くのプロセスや文書、インフラを必要するため、最初は混乱が生じる可能性があるということは注意すべき点です。

フェデリコ氏は、「同じ場所で作業するとコミュニケーションが豊富になるため、多くの人に効果的であるものの、一部の人々はリモート環境の方が向いていることがある」「組織の物理的な場所に関係なく、非同期通信や同期通信は採用できる」「リモートでの働き方を採用する場合は通信パターンの形成方法に注意し、コミュニケーションの改善に投資すること」を注意点として述べました。